Teams organisieren, ohne zu überstrukturieren?!

Überstrukturierung kann schnell zur Falle werden, wenn Teams wachsen. Je mehr Menschen zusammenwirken, desto schwieriger wird es, Interaktionen sinnvoll zu organisieren.

Organisationen neigen oft dazu, auf fertige und vorgegebene Schablonen oder Frameworks zurückzugreifen, die über die gesamte Menschenlandschaft gelegt werden. Diese Vorgehensweise schafft zwar Ordnung, kann aber auch zu viel Struktur auf Kosten der Freiheit bringen.

Ein Gleichgewicht ist entscheidend: genug Struktur, um Orientierung und Effizienz zu fördern, aber auch ausreichend Freiheit, um Flexibilität und Kreativität zu bewahren.

Diese Balance ermöglicht Teams, sich dynamisch zu organisieren und sich verändernden Anforderungen anzupassen, ohne die Eigenständigkeit der Mitglieder einzuschränken. In diesem Sinne wird Struktur zur Unterstützung. Sie bietet Leitlinien, lässt aber genug Raum für individuelle Entscheidungen und innovative Zusammenarbeit.

Structure as we grow

Der Ansatz kann helfen, die Überstrukturierung zum Beispiel in skalierbaren agilen Settings zu vermeiden, indem die Struktur des Teams organisch und adaptiv mit den Bedürfnissen und der Größe des Unternehmens wächst, anstatt vorab festgelegte, starre Strukturen aufzubauen.

• Flexible Frameworks statt starrer Prozesse: Anstatt feste Frameworks strikt umzusetzen, kann man eine flexible Struktur wählen, die sich dynamisch an die Größe und die Anforderungen des Teams anpasst. So wird Struktur nur dann hinzugefügt, wenn sie wirklich notwendig ist, um Effizienz und Transparenz zu gewährleisten.

  
  

• Rollen als temporäre Assignments: Rollen könnten eher als Assignments gesehen werden, die nach Bedarf vergeben und bei Änderungen der Prioritäten oder Anforderungen angepasst werden. Mitarbeitende würden sich dabei flexibel an verschiedenen Projekten beteiligen und die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln.

  
  

• Fokus auf autonome Teams: Agile Teams sollten maximale Entscheidungsfreiheit innerhalb ihrer Projekte haben. Das minimiert die Notwendigkeit für zentralisierte Steuerung und Kontrolle und lässt die Teams nur dann strukturierte Prozesse einführen, wenn sie die Komplexität ihrer Aufgaben dies erfordert.

  
  

• Wachstumsorientierte Anpassungen: Strukturen und Verantwortlichkeiten könnten sukzessive hinzugefügt werden, wenn das Unternehmen und seine Teams größer werden. Start-up-ähnliche Settings bleiben zunächst schlank und agil, und zusätzliche Ebenen oder Prozesse werden nur integriert, wenn es zu einer Überlastung der vorhandenen Strukturen kommt.

Eigene «Best practices» entwickeln

Wichtig ist, dass Strukturen immer auf die Bedürfnisse des Teams und der Organisation abgestimmt werden. Der Best-Practice-Gedanke birgt die Gefahr, zur Falle zu werden. Was bei einem Unternehmen erfolgreich ist, muss nicht automatisch auch den Anforderungen und der Kultur eines anderen Unternehmens entsprechen. Standardlösungen oder Frameworks, die als "Best Practices" vermarktet werden, wirken oft verlockend, da sie vermeintlich bewährte Erfolgsrezepte darstellen. Doch Unternehmen unterscheiden sich in vielen Aspekten: in ihrer Kultur, ihren Zielen, ihrer Struktur und den spezifischen Herausforderungen, die sie bewältigen müssen.

Indem Unternehmen zu starr auf Best Practices setzen, riskieren sie, die individuellen Bedürfnisse und die Dynamik ihres eigenen Teams zu übersehen. Stattdessen ist es oft wirkungsvoller, sich an Prinzipien zu orientieren und diese auf die eigene Organisation anzupassen, anstatt fertige Lösungen zu übernehmen.

So kann jede Organisation eigene „Best Practices“ entwickeln, die tatsächlich zu ihr passen und das Potenzial ihrer Teams voll entfalten.