The Default Employee: How work was designed around men

Für wen haben wir unser System Arbeit eigentlich entworfen?

Die Arbeitswelt wurde über Jahrzehnte für einen «Default Employee» gebaut. Einen Menschen, dessen Bedürfnisse, Körper, Lebenslauf und Alltag als Normalfall gelten. Dieser Default Employee ist erstaunlich oft: ein Mann.

In ihrem Buch Invisible Women beschreibt Caroline Criado Perez, wie viele Bereiche unseres Lebens scheinbar geschlechtsneutral gestaltet sind, tatsächlich aber auf Daten, Annahmen und Lebensmodellen beruhen, bei denen Männer implizit den Standard bilden.

Das betrifft auch unsere Arbeitswelt.

Privatleben um die Arbeit organisieren

Viele traditionelle Karrieremodelle setzen einen Menschen voraus, der Vollzeit verfügbar ist, Überstunden machen kann, kurzfristig reisen kann und dessen Privatleben sich relativ flexibel um die Arbeit herum organisieren lässt. Historisch funktionierte dieses Modell auch deshalb, weil im Hintergrund häufig jemand anderes einen großen Teil der unbezahlten Arbeit übernommen hat. Kinder betreuen. Angehörige pflegen. Einkaufen. Kochen. Organisieren. Termine koordinieren. Diese Arbeit taucht in klassischen Wirtschaftskennzahlen kaum auf. Trotzdem muss sie jemand erledigen. Und sie wird bis heute überproportional von Frauen übernommen. Damit entsteht ein interessanter Widerspruch: Wir bewerten Menschen innerhalb eines vermeintlich neutralen Karrieresystems, obwohl ihre Voraussetzungen, diesem System zu entsprechen, nicht zwingend dieselben sind.

·        Wer kann problemlos an einem Meeting um 18 Uhr teilnehmen?

·        Wer kann spontan drei Tage auf Geschäftsreise gehen?

·        Für wen funktioniert eine Kultur permanenter Verfügbarkeit?

·        Und nach welchem Lebensmodell definieren wir eigentlich «Ambition»?

Gleich behandeln bedeutet nicht automatisch gleich behandeln

Ein Unternehmen kann beispielsweise festlegen: Für eine Beförderung in eine Führungsposition ist internationale Erfahrung erforderlich. Auf den ersten Blick ist das vollkommen neutral. Die Regel gilt für alle. Wenn Betreuungspflichten, Mobilität, Sicherheit oder familiäre Erwartungen aber unterschiedlich verteilt sind, kann dieselbe Regel unterschiedliche Gruppen systematisch herausfiltern. Das bedeutet nicht, dass internationale Erfahrung kein sinnvolles Kriterium sein darf. Es bedeutet, dass Unternehmen sich fragen sollten: Was wollen wir mit diesem Kriterium eigentlich messen? Geht es um interkulturelle Kompetenz? Um Erfahrung mit internationalen Märkten? Um die Fähigkeit, mit unterschiedlichen Teams zusammenzuarbeiten? Vielleicht gibt es mehrere Wege, diese Kompetenz zu erwerben. Der entscheidende Perspektivwechsel lautet deshalb: Nicht nur fragen, ob eine Regel für alle gleich ist. Sondern auch, ob ihre Auswirkungen für alle gleich sind.

Auch der Arbeitsplatz hat einen Default

Der männliche Standard findet sich nicht nur in Karrieremodellen. Auch physische Arbeitsplätze wurden lange anhand männlicher Körper und männlicher Daten entwickelt. Das reicht von Schutzkleidung und Werkzeugen über Maschinen bis zu ergonomischen Standards und sogar zur Temperatur am Arbeitsplatz. Was als «durchschnittlicher Mensch» definiert wird, ist eben nicht automatisch der durchschnittliche Mensch. Ein scheinbar kleines Beispiel wie eine zu kalte Bürotemperatur wirkt zunächst banal. Es zeigt aber ein größeres Muster: Wenn Systeme auf einem bestimmten Körper, einem bestimmten Lebensmodell oder einer bestimmten Datengrundlage entwickelt werden, können andere Menschen permanent leichte Nachteile erfahren.

Selbst unser Weg zur Arbeit ist nicht neutral

Caroline Perez zeigt dieses Muster auch bei Mobilität und Stadtplanung. Traditionelle Verkehrs- und Pendlerdaten konzentrierten sich stark auf die klassische Strecke: Wohnung → Arbeitsplatz → Wohnung. Dieses Modell passt gut zu einem klassischen Vollzeitbeschäftigten. Menschen, die zusätzlich Betreuungs- und Haushaltsarbeit übernehmen, bewegen sich jedoch oft anders. Der Weg kann beispielsweise so aussehen: Wohnung → Kita → Arbeitsplatz → Einkauf → Angehörige → Wohnung. Da Frauen weiterhin häufiger solche Aufgaben übernehmen, unterscheiden sich auch ihre Mobilitätsmuster. Wenn wir nur messen, was wir bereits für relevant halten, können wir andere Realitäten leicht übersehen.

Was wir nicht messen, sehen wir nicht

Viele Unterschiede zwischen Männern und Frauen bleiben unsichtbar, weil Daten fehlen oder nicht differenziert ausgewertet werden. Ein Unternehmen kann stolz feststellen, dass 50 Prozent seiner Mitarbeitenden Frauen sind. Doch diese Zahl allein sagt erstaunlich wenig. Interessant wären Fragen wie:

• Wie hoch ist der Frauenanteil auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen?

• Wer wird befördert?

• Wer arbeitet Teilzeit?

• Wer reduziert nach der Geburt eines Kindes sein Pensum?

• Wer kündigt und zu welchem Zeitpunkt in der Karriere?

• Wer nimmt an Weiterbildungen teil?

• Wer bekommt strategisch sichtbare Projekte?

• Wer erhält Boni?

• Wie lange dauert es von einer Karrierestufe zur nächsten?

Der Durchschnitt kann Unterschiede verstecken.

Was Unternehmen konkret anders machen können

Es geht nicht darum, für Frauen eine zweite Arbeitswelt zu schaffen. Es geht darum, die bestehende Arbeitswelt kritisch darauf zu prüfen, welche Annahmen in ihr verborgen sind.

Den «Default» regelmäßig hinterfragen

Bei jeder neuen Regel lohnt sich die Frage: Für welchen Menschen funktioniert dieses System besonders gut und für wen möglicherweise weniger?

Vielleicht brauchen Frauen nicht mehr Anpassungsfähigkeit. In Diskussionen über Frauen und Karriere geht es häufig darum, was Frauen anders machen sollten.

• Selbstbewusster auftreten.

• Mehr verhandeln.

• Netzwerke aufbauen.

• Sichtbarer werden.

• Sich Führungspositionen zutrauen.

  
  

Vieles davon kann individuell durchaus hilfreich sein. Doch vielleicht besteht das Problem nicht nur darin, dass Frauen lernen müssen, innerhalb eines bestehenden Systems erfolgreicher zu werden. Vielleicht sollten wir auch das System selbst verändern.