Mit der Nutzung von agilen Methoden wie Scrum erleben wir eine tiefgreifende Verschiebung in der Struktur von Arbeitsaufgaben: eine Neuverteilung von Aufgaben und Rollen. Aber was bedeutet das eigentlich für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden?
Unternehmen nutzen Methoden wie Scrum, um ihre Prozesse zu optimieren und schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können. Scrum fördert durch seinen iterativen und inkrementellen Ansatz eine schnelle Lieferung von Produktversionen; allerdings kann Scrum zu einer Kultur des «schnellen Abarbeitens» führen, in dem Teams möglicherweise mehr Wert auf das Abarbeiten von Aufgaben als auf kreative und innovative Lösungen legen. Ob diese Methode das richtige Werkzeug ist, hängt davon ab, in welchem Kontext sie implementiert wird und wie sie zu den spezifischen Bedürfnissen der Unternehmung passt.
Agile Praktiken sollen kontinuierliches Lernen fördern, aber sie können auch zu einer Stagnation führen, wenn Mitarbeitende sich in ihren spezifischen Rollen festgefahren fühlen und diese nicht genug Abwechslung bieten.
Die Entwicklung von Führungskräften und Teammitgliedern in einem agilen Setting unterscheidet sich erheblich. Führungspersonen lernen, in spezialisierten, aber weniger direktiven Rollen zu agieren, während Teammitglieder ermutigt werden, eine breitere Palette von Fähigkeiten zu entwickeln.
In welchen Fällen fördert eine Umsetzung von agilen Praktiken wirklich alle Mitarbeitenden oder wann setzt sie unbeabsichtigt Grenzen, die Kreativität und individuelle Entwicklung einschränken können?
Karrieren und Entwicklung für Team, PO & SM im agilen Setting
Agile Arbeitsweisen bringen einige wesentliche Veränderungen sowohl für Teammitglieder als auch für Führungspersonen mit sich.
Teammitglieder in einem agilen Setting werden ermutigt, vielseitig zu sein – oft nach dem Prinzip des "T-Shaped" Profils, bei dem Teammitglieder in einem Bereich tiefgehende Fähigkeiten besitzen, vor allem aber auch fähig sind, die verschiedensten Aufgaben, die im Team anfallen übernehmen zu können. So gilt das Prinzip: alle können alles bzw. genug, um eine Breite Palette an Aufgaben zu lösen, so dass man die Einteilung dieser gemeinsam und flexibel planen kann. In solch einem Umfeld, in dem das T-Shaped-Profil gefördert wird, sind die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten der Teammitglieder häufig stark an die Anforderungen des Produktentwicklungsprozesses gekoppelt.
Wenn die Produktentwicklung primär an den aktuellen Anforderungen und dem Backlog orientiert ist, kann dies dazu führen, dass Teammitglieder ihre Fähigkeiten gezielt in den Bereichen erweitern, die kurzfristig benötigt werden. Das kann die Flexibilität des Teams erhöhen, aber auch die langfristige individuelle Entwicklung beeinträchtigen, wenn Teammitglieder sich nur auf sofortige Bedürfnisse konzentrieren.
Wichtig ist, dass Teammitglieder nicht nur auf die Anforderungen reagieren, sondern auch proaktiv Fähigkeiten erwerben sollten, die nicht nur im nächsten Sprint, sondern auch langfristig relevant sind.
Die Produktentwicklung in einem agilen Umfeld hat somit einen starken Einfluss auf die individuelle Entwicklung. Es ist entscheidend, eine Balance zu finden, die sowohl den Anforderungen des Projekts als auch den persönlichen Zielen der Teammitglieder entspricht.
In Scrum sind die Rollen des Product Owners (PO) und Scrum Masters sehr spezifisch und trennen traditionelle Führungskompetenzen auf. Der PO konzentriert sich auf das "Was?" – also die Definition und Priorisierung des Produktbacklogs. Der Scrum Master hingegen kümmert sich um das "Wie?" – er fördert die Einhaltung der Scrum-Prinzipien und unterstützt das Team in seiner Entwicklung und Arbeitsweise. Diese spezialisierten Rollen erfordern und fördern verschiedene Arten von Führungsfähigkeiten. Der PO ist oft entscheidungsfreudig mit starker Vision, während der Scrum Master eher auf Coaching und die Förderung der Selbstorganisation des Teams ausgerichtet ist.
Die strikte Trennung der Rollen kann in Organisationen dazu führen, dass die Entwicklungsmöglichkeiten für POs und Scrum Master eng gefasst sind.
Es kann zum Beispiel sinnvoll sein, Teammitglieder in beiden Rollen Erfahrungen sammeln zu lassen. Temporäre Rotationen können zu einem tieferen Verständnis der Gesamtprozesse führen und die Zusammenarbeit zwischen PO und Scrum Master stärken. Teammitglieder könnten gezielt in angrenzenden Bereichen ausgebildet werden, um ihre Fähigkeiten zu erweitern und flexibel auf sich ändernde Anforderungen reagieren zu können. Zum Beispiel kann ein PO Kenntnisse im Bereich Coaching erwerben, um besser mit dem Scrum Master zusammenarbeiten zu können.
Das Risiko der Überfokussierung kann zu einer Stagnation der persönlichen Entwicklung führen. Wenn Teammitglieder lange Zeit nur in einer Rolle arbeiten, könnte dies ihre Kreativität und ihr Engagement mindern. Die enge Spezialisierung kann dazu führen, dass Teammitglieder den Blick auf die Gesamtziele und die Interaktionen innerhalb des Teams verlieren. Ein regelmäßiger Perspektivwechsel kann helfen, innovative Lösungen zu finden und die Teamkultur zu stärken.
&-Profile in Teams
&-Profile ermöglichen es Individuen, Kompetenzen in verschiedenen Bereichen über Abteilungsgrenzen hinweg zu kombinieren.
Zum Beispiel könnte ein Teammitglied sowohl Kenntnisse im Bereich Produktmanagement als auch Fähigkeiten im Design oder in der Softwareentwicklung haben. Diese Kombination eröffnet neue Möglichkeiten für Innovation und Problemlösung. Mit &-Profilen können Teammitglieder aus verschiedenen Disziplinen enger zusammenarbeiten, was zu einem kreativeren und umfassenderen Ansatz für die Produktentwicklung führt. Diese Zusammenarbeit fördert den Austausch von Ideen und Perspektiven, die zu besseren Lösungen führen können.
Durch die Schaffung von Synergien und neuen Verbindungen wird nicht nur das Produkt vorangetrieben, sondern auch die persönliche und berufliche Entwicklung der Teammitglieder gefördert.
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